회사가 어려움에 처할 때마다 잘되는 다른 회사의 이익금을 뽑아 도와주는 방식으로 경제를 운영한다면 어떻게 될까?
잘 안 되던 회사가 이 지원으로 정상화되어 다시 잘 돌아가게 된다면 물론 다행이다.
그러나 거꾸로 이 지원이 부담으로 되어 잘되던 회사까지 무너지는 일이 생긴다면 큰 일이다.
기본이 잘못된 회사라면 자체 혁신 없이는 아무리 오랫동안 외부지원을 제공하더라도 소생할 수 없다. 최근 우리는 동반 부실화 끝에 재벌그룹전체가 도산한 사례를 심심찮게 보아 왔다.
시장은 각 회사의 기본, 즉 그 업종과 운영방식이 근본적으로 제대로 된 것인지를 냉혹할 정도로 정확하게 평가한다. 시장경쟁 속에서 번영하는 기업은 제대로 된 기업이고 결국 생존하지 못하는 기업은 그 업종이나 운영방식이 결정적으로 잘못된 기업이다. 각 사업을 시장경쟁에 직접 노출시키는 것이 제대로 된 사업과 그렇지 못한 사업을 판별하는데 가장 효율적이다. 그러나 현실에서는 개별사업을 시장경쟁에 노출시키는 일이 결코 쉽지 않다. 시장에서 제대로 경쟁하지 못하는 계열기업들을 끝내 혁신도 못하고, 그렇다고 버리지도 못한 채 질질 끌다가 결국 그룹 전체를 망쳐 버린 경험은 구조조정이 얼마나 어려운 과업인지를 웅변하고 있다.
과거의 한전은 단일 조직으로서 연료구입부터 발전, 송배전 및 전력 판매업무까지 모든 사업을 함께 영위해 왔다. 부문별 회계가 분리되지 않은 상태에서 성과가 좋은 사업이 그렇지 못한 사업을 교차적으로 보조하는 일이 구조화되었다.
특히 농사용 전력 및 벽지 낙도지역 전력의 보조와 같이 공공성이 높은 사업에서는 영업성과가 손실을 면할 수 없기 때문에 이러한 교차보조의 구조는 당연한 것으로 받아들여졌다. 그리고 구조적으로 교차보조를 보장하는 한전체제는 전기사업의 공공성을 보장하기 위해서라도 그대로 유지되어야 한다는 것이 일반적으로 인식돼 왔다.
한전 체제에서 각 부문의 예산은 그 부문 활동에 필요한 비용만큼 할당되었기 때문에 발전부문의 예산은 발전비용만큼 할당되었다.
발전기 또는 발전소별로 경영성과에 따라 발전비용이 차이를 보이더라도 이것이 예산배정에 반영되지 않았던 것이다.
어느 발전소가 비용을 최대한 절감하면 그 성과가 해당발전소에 귀속되는 것이 아니라 한전 내 다른 부문의 활동을 교차 보조하는 재원으로 징발되는 것이다.
발전부문에 예산을 그 비용만큼만 배정한다면 배정된 예산은 그 생산가치, 즉 성과에 미치지 못한다. 이렇게 예산을 부문별 성과대로 배정하지 않고 비용만큼씩 배정하는 것은 부문간 교차보조를 시행하는 것에 다름 아니다. 물론 한전체제가 겨냥하는 교차보조는 전기사업의 공익적 목표 달성을 위한 하나의 방법이다. 그러나 유일한 방법이 아님은 물론 이제는 결코 최선의 방법도 아니다.
교차보조의 구조화가 초래하는 가장 큰 문제점은 효율적 운영을 추구하는 사적 유인을 없앤다는 사실이다. 비용이 얼마든 그 만큼 예산이 보장된다면 비용절감의 노력이 제대로 나타날 리 없는 것이다.
성과를 심사하여 노력을 평가하고 이에 따라 포상하고 징계함으로써 사적 유인을 자극해 줄 수도 있겠다. 그러나 제3자의 심사 평가는 정보의 제약 때문에 비용도 만만치 않고 그 효과가 제한적임은 이미 잘 알려져 있다. 그보다는 각 부문에 종사하는 개개인이 스스로 효율성을 추구하도록 사적 유인을 자극하는 일이 훨씬 더 효과적이다.
예산을 비용에 따라 배정하는 교차보조 방식보다는 성과를 배려하는 독립회계의 방식이 옳고 회사를 부문별로 분리 분할하여 시장경쟁에 부치는 방법이 가장 효과적인 것이다.
그렇다면 왜 현 시점에서 경쟁을 거론하는가?
과거에는 계통운영 기술상 경쟁 도입이 불가능했다. 또 사적 이윤을 도모하는 경쟁체제에서 공공성을 보장하기 어려웠다. 그러나 지금은 다르다.
IT의 획기적 발달은 경쟁체제에서도 계통안전을 보장했고 공공성은 교차보조 아닌 전력산업기반기금을 통한 보조로써 구현할 수 있게 되었다. 과거에는 한전체제와 같은 규제독점체제가 불가피했으나 이제는 시대가 달라져서 시장경쟁이 가능해진 것이다. 전력산업의 시장경쟁은 이제 시대 조류가 된 것이다.
잘 안 되던 회사가 이 지원으로 정상화되어 다시 잘 돌아가게 된다면 물론 다행이다.
그러나 거꾸로 이 지원이 부담으로 되어 잘되던 회사까지 무너지는 일이 생긴다면 큰 일이다.
기본이 잘못된 회사라면 자체 혁신 없이는 아무리 오랫동안 외부지원을 제공하더라도 소생할 수 없다. 최근 우리는 동반 부실화 끝에 재벌그룹전체가 도산한 사례를 심심찮게 보아 왔다.
시장은 각 회사의 기본, 즉 그 업종과 운영방식이 근본적으로 제대로 된 것인지를 냉혹할 정도로 정확하게 평가한다. 시장경쟁 속에서 번영하는 기업은 제대로 된 기업이고 결국 생존하지 못하는 기업은 그 업종이나 운영방식이 결정적으로 잘못된 기업이다. 각 사업을 시장경쟁에 직접 노출시키는 것이 제대로 된 사업과 그렇지 못한 사업을 판별하는데 가장 효율적이다. 그러나 현실에서는 개별사업을 시장경쟁에 노출시키는 일이 결코 쉽지 않다. 시장에서 제대로 경쟁하지 못하는 계열기업들을 끝내 혁신도 못하고, 그렇다고 버리지도 못한 채 질질 끌다가 결국 그룹 전체를 망쳐 버린 경험은 구조조정이 얼마나 어려운 과업인지를 웅변하고 있다.
과거의 한전은 단일 조직으로서 연료구입부터 발전, 송배전 및 전력 판매업무까지 모든 사업을 함께 영위해 왔다. 부문별 회계가 분리되지 않은 상태에서 성과가 좋은 사업이 그렇지 못한 사업을 교차적으로 보조하는 일이 구조화되었다.
특히 농사용 전력 및 벽지 낙도지역 전력의 보조와 같이 공공성이 높은 사업에서는 영업성과가 손실을 면할 수 없기 때문에 이러한 교차보조의 구조는 당연한 것으로 받아들여졌다. 그리고 구조적으로 교차보조를 보장하는 한전체제는 전기사업의 공공성을 보장하기 위해서라도 그대로 유지되어야 한다는 것이 일반적으로 인식돼 왔다.
한전 체제에서 각 부문의 예산은 그 부문 활동에 필요한 비용만큼 할당되었기 때문에 발전부문의 예산은 발전비용만큼 할당되었다.
발전기 또는 발전소별로 경영성과에 따라 발전비용이 차이를 보이더라도 이것이 예산배정에 반영되지 않았던 것이다.
어느 발전소가 비용을 최대한 절감하면 그 성과가 해당발전소에 귀속되는 것이 아니라 한전 내 다른 부문의 활동을 교차 보조하는 재원으로 징발되는 것이다.
발전부문에 예산을 그 비용만큼만 배정한다면 배정된 예산은 그 생산가치, 즉 성과에 미치지 못한다. 이렇게 예산을 부문별 성과대로 배정하지 않고 비용만큼씩 배정하는 것은 부문간 교차보조를 시행하는 것에 다름 아니다. 물론 한전체제가 겨냥하는 교차보조는 전기사업의 공익적 목표 달성을 위한 하나의 방법이다. 그러나 유일한 방법이 아님은 물론 이제는 결코 최선의 방법도 아니다.
교차보조의 구조화가 초래하는 가장 큰 문제점은 효율적 운영을 추구하는 사적 유인을 없앤다는 사실이다. 비용이 얼마든 그 만큼 예산이 보장된다면 비용절감의 노력이 제대로 나타날 리 없는 것이다.
성과를 심사하여 노력을 평가하고 이에 따라 포상하고 징계함으로써 사적 유인을 자극해 줄 수도 있겠다. 그러나 제3자의 심사 평가는 정보의 제약 때문에 비용도 만만치 않고 그 효과가 제한적임은 이미 잘 알려져 있다. 그보다는 각 부문에 종사하는 개개인이 스스로 효율성을 추구하도록 사적 유인을 자극하는 일이 훨씬 더 효과적이다.
예산을 비용에 따라 배정하는 교차보조 방식보다는 성과를 배려하는 독립회계의 방식이 옳고 회사를 부문별로 분리 분할하여 시장경쟁에 부치는 방법이 가장 효과적인 것이다.
그렇다면 왜 현 시점에서 경쟁을 거론하는가?
과거에는 계통운영 기술상 경쟁 도입이 불가능했다. 또 사적 이윤을 도모하는 경쟁체제에서 공공성을 보장하기 어려웠다. 그러나 지금은 다르다.
IT의 획기적 발달은 경쟁체제에서도 계통안전을 보장했고 공공성은 교차보조 아닌 전력산업기반기금을 통한 보조로써 구현할 수 있게 되었다. 과거에는 한전체제와 같은 규제독점체제가 불가피했으나 이제는 시대가 달라져서 시장경쟁이 가능해진 것이다. 전력산업의 시장경쟁은 이제 시대 조류가 된 것이다.