▲박원주 전 청와대 경제수석
환경 변화는 그 안에서 살아가는 존재들에게는 새로운 도전이 된다. 그러한 도전에 적응하여 살아남기 위해서 개인, 기업, 사회, 국가 모두 나름의 변화를 추구하는 것이 현실이다. 변화에 성공하면 살아남고 그렇지 못하면 도태되는 것. 그것이 자연이 내미는 유일한 선택지다.
요즘 우리 주변에서 가장 많이 듣는 말이 정부가 주도하는 교육, 연금, 노동, 의료의 4대 개혁과제다. 문제가 있었으니 그것을 고쳐서 우리 공동체를 살려내겠다는 뜻이리라. 하지만 그중 의료개혁의 경우, 최근 의대정원 확대를 둘러싸고 정부와 의료계간의 전방위적인 갈등으로 확산되면서 국민들의 우려를 자아내고 있다. 이 시점에서 개혁이 도대체 무엇인지, 그리고 지금처럼 극단적인 강대강 대립이 불가피한 것인지 짚어볼 필요가 있을 것 같다.
우선 의도적 변화를 의미하는 3가지 용어인 개혁, 혁신, 혁명의 차이가 무엇인지부터 말해 보자. 일반적으로 개혁을 점진적인 변화로, 혁신과 혁명을 급격한 변화로 구분하여 변화의 폭에 차이가 있다고 본다. 다른 관점에서는 개혁과 혁명을 행위 주체가 아닌 다른 사람이나 집단의 변화를 요구하는 것으로, 혁신은 자신이나 자기 집단의 내적 변화를 의미하는 것으로 보기도 한다. 변화의 대상에 차이가 있다는 것이다. 또 다른 시각에서 개혁과 혁신은 변화의 대상을 포섭해서 함께 변화해 나가는 것을, 혁명은 변화 대상을 멸살시켜 배제하는 것을 의미하는 것으로 본다. 변화대상을 포용하는지 여부에 차이가 있다는 뜻이다. 물론 혁신에서도 경쟁기업 등 궁극적으로 배제하고자 하는 대상 집단은 존재할 수밖에 없지만 이 경우에 경쟁 대상자의 변화를 요구하지는 않는다.
주목할 것은, 환경 변화에 대응하여 혁신은 자기 자신의 변화를 지향하고 그에 대해서 책임지는 것에 반해, 개혁은 행위자가 자기를 둘러싼 공동체 안의 다른 주체들에게 변화를 요구하고, 그 결과는 공동체 전체에 영향을 미친다는 부분이다. 그래서 기업이나 정부 조직에 대해서는 혁신을 이야기하지만 정부 정책에 대해서는 대부분 개혁이라는 당위성이 따라붙게 된다.
대부분의 굵직한 개혁은 한 정부 재임기에 완전하게 이룰 수도 없으며, 그 성과를 하나의 정부가 독식하지도 못한다. IMF 위기를 극복하기 위해 공공 부문 개혁을 주창했던 DJ 정부는 그 일환으로 전력산업 구조개편을 밀어붙였지만, 차기 노무현 정부 들어 사실상 폐기되면서 발전-송배전 부문의 가버넌스만 쪼개진 채 정부 공기업으로 남는 '반쪽 개혁'이 되고 말았다. 또한 우리 통상정책의 물길을 열고 개방형 통상 국가로의 전환점을 이룬 한미 FTA는 노무현 정부가 이를 천명하고 어려운 협상을 타결했지만, 2008년 광우병 사태 등으로 악화된 여론을 딛고 시장 개방을 완성한 이명박 정부에 더 큰 공이 있다고 보는 이들도 적지 않다.
이처럼 우리나라에서 5년짜리 정부가 혼자 이룰 수 있는 개혁은 많지 않다. 하나의 개혁이 완성에 이르기 위해서는 밑바닥에서부터 광범위한 공감대를 형성하고, 여론을 주도하며, 이해 관계 집단 간에 납득할 수 있는 조율을 이루기 위해 긴 시간에 걸친 각고의 노력이 필요하다.
1990년대 LEGO의 혁신은 변화관리가 얼마나 중요한지 보여 주는 대표사례이다. LEGO는 1932년 완구 전문 제조업체로 덴마크에서 창업한 이래 1990년대까지 매년 10%대의 성장을 놓쳐본 적이 없던 건강한 글로벌 기업이었다. 그러던 LEGO가 IT 혁명의 도래와 더불어 존망의 위기를 맞게 된다. 1988년 LEGO 블럭에 대한 마지막 특허가 소멸되고, 완구시장 수요가 PC 게임으로 잠식당하면서 LEGO는 역대 최초로 적자를 기록했다. 시장 전망 또한 매우 어두웠다.
위기 탈출을 위해 LEGO는 1998년 뱅앤울룹슨 CEO였던 폴 플러그만을 영입하여 본격적인 혁신에 돌입한다. 플러그만은 1999년 초 직원 1000명 해고를 시작으로 '혁신의 7 가지 진리(7 Truths of Innovation)라고 불리우는 다양한 혁신 노력을 동시에 전개했다. 다양한 분야의 창의적 인재를 수혈받고, 블루오션의 업역을 개척하며 소비자 중심으로 기업 전략을 설계했다. 파괴적 혁신에 대비하여 가상 공간 프로젝트를 출범시켰고 소비자들이 제품 개발에 참여하는 개방형 혁신도 진행했다. 제품 디자이너들에게는 관행과 형식을 파괴할 것을 요구했고 새로운 혁신 문화를 기업 전 영역에 확산시켰다. 레고랜드, 레고 교육센터 등 완구를 벗어난 새로운 사업 영역도 다각적으로 육성했다. 그 결과는 어떠했을까? 2002년 말 크리스마스 세일에 실패하면서 LEGO의 유통업체 재고는 40% 가까이 늘어났다. 2003년말까지 8억달러의 부채를 갚지 못할 것으로 예상되었고 2004년에는 재무상황이 더 나빠질 것으로 예측되기도 했다. LEGO의 기업문화는 분절적으로 변질되어 혁신의 시너지가 발휘되지도 못하고 있었다. LEGO는 망해가고 있었다.
이에 따라 LEGO는 플러그만을 해고하고 크눗스토프를 새 CEO로 영입하여 위기 관리에 나섰다. 크눗스토프는 이전의 혁신전략 대부분을 원점으로 돌렸다. 회사 회생에 필요한 수익률 확보를 위해 사업 영역과 제품 포트폴리오를 간결하게 바꾸었다. 회사 이익에 도움이 되지 않는 상품 대부분을 퇴출시켰다. 이후 순차적으로 경영을 정상화하고, 수익구조를 회복시켰다.
이 시점에서야 크눗스토프는 성장을 위해 새로운 혁신 노력을 다시 시작했다. 위기 탈출 이후 그가 전개했던 혁신 활동은 본질적으로 플러그만의 혁신과 동일했다. 차이가 있었다면 크눗스토프는 혁신의 방향과 전략을 유지하려 했고 혁신 과정을 의도적으로 관리했으며 또한 재무적으로 감당할 수 있는 범위로 혁신을 점진적으로 진행시켰다는 것이다. 이러한 노력을 통해 LEGO는 위기를 극복하고 세계 최고의 완구회사로 거듭나게 되었다.
지금의 LEGO를 만들어 낸 사람이 누구냐고 묻는다면 다들 크눗스토프를 떠올린다. LEGO의 혁신 어젠다를 최초로 출범시켰던 플러그만을 떠올리는 사람은 거의 없다.
LEGO의 혁신사례를 이야기하였지만 개혁의 경우도 크게 다를 바 없다. 변화 관리는 개혁의 성패를 좌우하는 매우 중요한 요소이며 개혁의 의도가 얼마나 건전한지는 별 의미가 없다. 실패한 개혁은 실패일 뿐이다.
개혁은 변화의 대상을 배제하는 것이 아니라 올바른 방향으로 함께 이끌고 가야 하기 때문에 포용의 미덕도 중요하다. 의료개혁의 파트너는 당연히 의사집단이다. 의사 집단이 공감하지 못하는 어젠다를 국익에 부합한다는 이유로 한치 양보없이 밀어붙인다면 그러한 개혁이 과연 성공할 수 있겠는가? 개혁의 성패와 관계없이 의사 집단은 앞으로도 오랫동안 우리 국민들의 건강과 생명을 책임져줄 전문가들이다. 그들을 자기 이익에 집착하는 파렴치한 집단으로 매도해버린다면 우리는 앞으로 누구에게 우리의 생명을 맡겨야 하는가? 당장 정부와 의료계의 극한 대립 속에서 안전과 생명의 피해를 입는 우리 국민들은 누가 책임져 줄 것인가?
지금이라도 정부와 의료계가 서로의 일방적인 주장을 내려놓고 진지한 대화를 시작해야 한다. 개혁은 상대방을 바둑판에서 떨어뜨려야 끝나는 알까기 게임이 아니다. 논리와 진심으로 무장하고 진지한 설득과 타협을 통해 양측이 함께 납득할 수 있는 대안을 모색하는 것이 올바른 개혁의 길이다. 그렇게 어려운 과정을 거쳐 도출된 개혁 방안이야말로 정부가 바뀌더라도 지속될 수 있는 성공적 개혁이 된다. 정부가 당장의 가시적 성과에 집착하지 않고, 궁극적으로 개혁의 과실을 거둘 수 있는, 제대로 된 개혁을 이루어 내기를 기원한다.
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