[인터뷰] “토큰증권 시대, 임원부터 디지털자산 공부시킨다” 이진석 한화證 디지털L&D센터장

증권업계에서 디지털 인재 양성은 더 이상 인사팀만의 화두가 아니다. 디지털자산(RWA) 시장 개화 기대감에 국내 증권사들이 앞다퉈 관련 조직을 신설하고 있고, 생성형 AI를 얼마나 빨리 내재화하느냐가 경쟁력을 가르는 변수로 떠올랐다. 그런데 정작 디지털 인재를 어떻게 키울 것인가에 대한 답을 가진 곳은 많지 않다.

한화투자증권은 지난해 10월 디지털 교육만 전담하는 디지털L&D(Learning & Development)센터를 별도로 신설했다. 국내 증권사 중 이런 조직을 독립 운영하는 사례는 드물다. 다음 달 출범 1년을 맞는 이 센터는 임원과 전 직원 교육을 나누어 그 역할에 맞게 설계하고, 디지털 역량이 뛰어난 직원 22명을 '디지털 리더'로 선발해 조직 곳곳에 배치했다.

이진석 센터장은 인터뷰 내내 같은 원칙을 반복했다. 회사 전략과 연계되지 않은 교육은 의미가 없다는 것이다. 이 센터장은 “교육에서 배운 것을 실제 업무 흐름 안에 완전히 녹여내는 데 집중할 것"이라고 말했다. 특히 금융권 특유의 망분리 규제 속에서 AI 실습을 어떻게 지원하는지, 그 과정에서 나온 업무 자동화 사례는 비슷한 고민을 하는 다른 금융회사에도 참고가 될 만하다.

지난 3일 서울 여의도 한화투자증권 본사에서 이진석 디지털L&D센터장과 만났다. 아래는 인터뷰 내용을 일문일답으로 정리했다.

▲지난 3일 서울 여의도 한화투자증권 본사에서 <에너지경제신문>과 인터뷰하는 이진석 디지털L&D센터장 [사진=최태현 기자]

Q. 디지털L&D센터가 신설된 배경과 기존 인재개발 조직과의 차이는

작년 10월 센터를 신설했다. 회사가 디지털자산 전문 증권사, 글로벌 No.1 RWA 허브라는 전략적 방향을 세우면서, 거기에 맞는 교육을 전담할 부서가 필요했다. 기존 인재개발이 직무·리더십·계층별 교육 중심이었다면, 우리는 디지털자산과 AI라는 두 축으로 디지털 인재를 키우고 조직 문화를 바꾸는 역할을 한다. 전통적인 리더십·승진자 교육에도 이 직급이라면 어떤 디지털 역량을 갖춰야 하는가라는 질문을 더해 다시 짜고 있다.

Q. 센터장님이 정의하는 디지털 인재란

단순히 디지털 지식이 많다고 디지털 인재는 아니다. AI를 잘 쓰려 해도 자기 분야에 대한 전문성이 있어야 한다. 금융·증권에 대한 전문성을 기반으로 AI·데이터·블록체인 같은 기술을 접목해 새로운 상품과 고객가치를 만들어내는 사람이 진짜 디지털 인재다. 한마디로 '금융을 디지털로 재창조하고 새로운 고객가치와 성과를 창출하는 인재'라고 본다.

Q. 타사 대비 한화투자증권 교육의 차별점은

다른 회사도 각자 전략에 맞춰 교육하겠지만, 우리만큼 회사 전략이 명확하게 서 있고 그게 끊임없이 추진된 경우는 드물다고 본다. 그 덕에 교육도 일단 AI를 써보자는 식이 아니라, 회사 전략에 맞춰 시장 변화·규제·AI 활용까지 일관되게 설계할 수 있다.

Q. 임원·직원 이원화 교육은 어떻게 설계했고, 효과는 어떻게 측정하나

임원은 회사 전략을 사업부로 연결하는 축이어서 디지털자산 교육 비중을 높였고, 직원은 실무 효율화를 위한 AI 활용 교육 비중을 높였다. 참여 수준, 교육 효과성, 디지털 리더 활동, 실무 적용의향도를 핵심관리지표로 만들어 매달 관리한다. 다만, 효과 측정이 큰 의미를 부여하기 어려운 하루 이틀짜리 단기 과정보다는, 5일 이상 진행하는 부트캠프와 같은 과정에 실제 산출물이 업무에 쓰이는지를 사후 조사해 판단한다.

Q. 금융권 특유의 망분리 규제 속에서 AI 실습은 어떻게 지원하나

망분리는 법으로 정해진 것이라 어길 수 없다. 교육은 PC가 있는 외부 교육장에서 진행하고, 더미 데이터로 실습하는 식으로 규제를 피해 갈 방법을 찾는다. 회사는 최근 가상 인터넷망에서 생성형 AI 활용을 적극 지원하고, 역량개발비 제도를 개편해 직원이 구독형 AI 비용까지 지원받도록 했다. 내부망이 필요 없는 에이전트는 외부 데이터로 먼저 만들어보고, AI를 쓰지 않는 프로그램은 내부망으로 옮겨 쓰는 식으로 구분한다.

Q. 교육이 실제 성과로 이어진 사례가 있다면

부트캠프에서 나온 산출물이 실제 업무에 쓰이는 사례가 많다. 펀드 보고서를 AI로 자동 작성하는 프로그램, 채권 유니버스를 분석하는 툴 등이 현업에서 쓰이고 있다. 이런 역량이 뛰어난 직원 22명을 디지털 리더로 선발해 각 부서에서 조직 문화를 전파하고 동료들을 가르치도록 하고 있는데, 이 인원을 키운 게 올해 좋은 성과라고 생각한다.

Q. 앞으로 디지털L&D센터가 그리는 다음 단계는

내년에는 회사가 내놓을 RWA 관련 플랫폼·상품에 맞춘 교육을 즉각 진행할 것이다. AI 교육의 방향도 바뀐다. 지금까지 뭘 배우고 어떻게 써볼까였다면, 앞으로는 각자 업무를 잘게 쪼개 어느 지점에 AI를 넣을지 설계하는, 업무 흐름에 완전히 녹아드는 교육을 하려 한다. 회사 전략과 연계되지 않은 교육은 결국 성과로 이어지지 않는다고 본다.

최태현 기자 cth@ekn.kr